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【必看】一文看完PMP項目管理全介紹

發布作者:微思網絡   發布時間:2019-06-21   瀏覽量:0
一、項目管理的涵義與特點

從國內外現實來看,對工程建設管理可分為兩大類或兩個方面,一是政府(通過相關部門和機構)的管理,二是項目業主及參建各方的管理。  
從實質的、完全的意義和與國際接軌的理解來講,項目管理是作為項目發起人的業主通過訂立合同或協議,聘請有能力有資格作為項目經理的咨詢工程師為其服務,代表他負責管理項目的實施。
FIDIC認為項目管理是多種資源的利用與活動的協調,將各部分的單獨工作綜合成多專業、多方面的整體努力,在"協議"約定的時間、預算、質量限度內達到業主的目標,因此給項目管理的定義是"在一個統一的(組織和它的法定代表)負責領導下,對一個多專業(人員)組成的小組動員(發揮各自職能),以使項目建設在業主要求達到的進度、質量與費用目標內完成。"顯然,這樣的解釋比較原則,具體的項目管理工作范圍、內容、職責要在業主方與被聘者簽訂的《服務協議》中一一明確。 

二、項目管理范圍與內容

下面粗線條輪廊地介紹參照PMI標準委員會制訂的項目管理體系,結合國際工程特點和實際而提出的項目管理八個方面的工作內容。
  一是項目人力資源管理、系指為了科學有效地,安排使用投入項目的人力而采取的一系列步驟,包括項目組織的規劃設計、組織結構模式及選擇、項目管理班子和項目經理的要求與選擇等。
  二是項目范圍管理,系指確保項目成功地完成規定要做的全部工作的管理過程,包括項目的批準、范圍定義、范圍規劃、范圍變更控制和范圍確認等。
  三是項目進度管理,系指確保項目按時完成的一系列(各階段)工作過程安排,包括項目活動定義和順序安排的方法,活動時間計劃依據和方法,進度計劃的制定和優化,進度的監測(檢查)與調整等。
  四是項目費用管理,系指為確保完成項目的總費用不超過批準預算的一系列過程,包括項目費用構成,資源計劃,費用結果,計算與控制等。
  五是項目質量管理,系指工程質量管理體系,包括質量策劃、控制方法和保證措施等。
  六是項目信息交流管理,系指為確保項目信息快速有效地收集和傳遞的一系列工作,包括信息交流規劃,信息傳遞,進度報告和施工資料文件的管理等。
  七是項目風險管理, 系指對項目風險的識別、分析、排除和減低風險影響的工作,包括風險的識別、分析預測和評價,風險對策的提出與實施管理等。
  八是項目采購管理,系指圍繞項目所組織的對貨物(材料、設備)和服務進行采購的工作,包括采購計劃、招標、合同管理等。
  通過上面的介紹可以看出,對工程項目管理的工作范圍、內容和控制要求,世界各國幾乎都是一樣的,只是方法、手段不盡相同。
 
三、項目管理的工作內容

項目管理認為, 各種項目的生命周期均可分為C、D、E、F 四個階段。各個階段具有各自的工作方法和工作內容。
(1)C 階段。即概念階段, 該階段的主要內容有:
①調查研究、收集數據;
②明確需求、策劃項目;
③確立目標;
④進行可行×××;
⑤明確合作關系;
⑥確定風險等級;
⑦擬訂戰略方案;
⑧進行資源測算;
⑨提出組建項目組方案;
bk提出項目建議書;
bl獲準進入下一階段。
(2)D 階段。即開發階段, 該階段的主要內容有:
①確定項目組主要成員;
②項目最終產品的范圍界定;
③項目實施方案研究;
④項目質量標準的確定;
⑤項目的資源和環境保證;
⑥主計劃的制定;
⑦項目經費及現金流量的預算;
⑧ 項目的工作結構分解(WBS——Wo rk
B reakdow n St ructu re) ;
⑨項目政策與程序的制定;
bk風險評估;
bl確認項目的有效性;
bm提出項目概要報告;
bn獲準進入下一階段。
(3) E 階段。即實施階段, 該階段的主要內容有:
①建立項目組織;
②建立與完善項目聯絡渠道;
③實施項目激勵機制;
④建立項目工作包, 細化各項技術需求;
⑤建立項目信息控制系統;
⑥執行WBS 的各項工作;
⑦獲得訂購物品及服務;
⑧指導、監督、預測和控制: 范圍、質量、進度、
費用;
⑨解決實施中的問題;
bk進入下一階段。
(4) F 階段。即結束階段, 該階段的主要內容有:
①最終產品的完成;
②評估與驗收;
③清算最后帳物;
④項目評估;
⑤文檔總結;
⑥資源清理;
⑦轉換產品責任者;
⑧解散項目組。
(5) 以上各階段的管理內容很多, 但其核心工作
可歸納為:
①項目的可行×××;
②工作結構分解(WBS) ;
③項目的三坐標管理;
④項目評估。

四、IT項目特點及其指導意義

什么是項目?對項目比較具體一些的解釋是“用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的階段性工作”。這里的資源指完成項目所需要的人、財、物;時間指項目有明確的開始和結束時間;客戶指提供資金、確定需求并擁有項目成果的組織或個人;目標則是滿足要求的產品和服務,并且有時它們是不可見的。 一般IT服務廠商所說的項目是指承接的外部客戶的項目,例如系統集成廠商為客戶定制解決方案,負責硬件安裝、應用開發、維護服務等。但目前越來越多的企業將內部的組織調整、流程變革也作為項目的來運作,不過這類項目不在我們的討論范疇之內。

與公司的運作(Operation )的不同,項目具有非常明顯的特點:獨特性、階段性和不確定性。下面分別討論一下這些特點含義和對實際工作的指導意義。
 
獨特性 

“沒有完全一樣的項目”。項目的獨特性在IT服務領域表現得非常突出,廠商不僅向客戶提供產品,更重要是根據其要求提供不同的解決方案。即使有現成的解決方案,也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作,因此可以說每個項目都有區別。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常重要的指導意義: 

簽定明確的合同 “沒有完全一樣的項目”,所以預期的“產品或服務”在項目完成之前是不可見的,這與普通的商品買賣非常不同。為了解決這個問題,必須在項目開始前通過合同(或等同文件)明確地描述或定義最終的產品是什么。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚,或未達成一致,則最終交付產品或服務時將很容易發生糾紛,造成不必要的商務和名譽損失。因此某種程度上說,在簽合同時已經決定了項目成敗。 

控制項目的變更 因為項目的產品或服務事先不可見,在項目前期只能粗略進行項目定義,隨著項目的進行才能逐漸完善和精確,這也稱為項目的漸進性。在這個逐漸明晰的過程中一定會進行很多修改,產生很多變更。因此,在項目執行過程中要注意對變更的控制,特別是要確保在細化過程中盡量不要改變工作范圍,否則項目可能改來改去,永遠做不完! 

階段性 

項目的階段性決定了項目的歷時有限,具有明確的起點或終點,當實現了目標或被迫終止時項目即結束。有的項目時間甚至是決定性因素,例如解決“千年蟲”的項目。項目的階段性對實際的指導意義是: 

強調時間觀念 在開始一個項目前,就必須明白項目的時間約束;具體到每個人、執行項目中的每一個任務都必須明確時間要求。可能項目中最常聽到的一句話是“要什么時候完成?” 

團隊建設意義重大 項目階段性使得項目團隊都是臨時的組織,一般在項目開始時組成跨專業項目小組,結束后小組即解散,在項目執行的過程中成員還可能會發生變化。因此如何將成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大,特別使一些項目周期較短項目,如果團隊成員短期內不能融洽合作,甚至內部分裂,則可能直接造成項目的失敗。可以毫不夸張地說:優秀的團隊效益顯著,而團隊分裂是項目巨大的風險。 

不確定性 

是指項目不可能完全在規定的時間內、按規定的預算由規定的人員完成。這是因為,項目計劃和預算本質上是基于對未來的 “估計”和“假設”進行的預測,在執行過程中與實際情況難免有差異;另外,在執行過程中還會遇到各種始料未及的“風險”和“意外”,使得項目不能按計劃運行。因此,在項目管理中還要注意: 

制定切實的計劃 在實際工作中發現,制定計劃有兩種傾向,一種是不計劃,一些項目經理認為反正“計劃跟不上變化,索性不要計劃”。另一種傾向則是過度計劃,必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手,但如此“詳細的計劃”其實是在試圖精確地預測未來,也是不切實際的,在執行中會發現難以與實際一致,而不得不頻繁地進行調整。這兩種傾向都導致了制定的計劃不切實。 

具體問題具體分析 盡管有項目計劃,執行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題,且往往沒有現成的處理方法,這就要求項目經理必須掌握必要的工具方法,抓住整體過程和控制要素,在一些基本原則的指導下對問題進行具體分析,根據實際情況靈活應對。因此,項目管理不應照搬照套固定流程或模式。 

綜上所述,項目就是要完成的一些 “時間有限”、又“沒有經驗”“沒有把握”的事。項目管理沒有公式化的操作流程,其重點是共性的管理框架和一般原則,以及一些具體的方法和工具。 
五、IT項目管理體系 

在IT服務公司構建項目管理體系時可能會面臨項目“多元化”的問題,即項目的領域、規模、類型(研發、實施、維護)差異很大,因此難以建立一個統一的項目管理體系。實際上,可以通過分層管理的方式解決這個問題,這里結合神州數碼的項目管理體系與大家討論構建項目管理體系中的思路和體會。 

三層體系是按項目管理的重點將體系劃分為“項目級”、“過程級”和“人員級”三個層次,并通過這三者的集成管理和相互促進不斷提高軟件項目的開發質量和效率。 項目管理體系的劃分 

項目級 

項目級是指公司項目監控體系,管理的重點是項目的運行指標,解決“如何管好公司內的(多個)項目”問題。這個層次應該由公司內專門的部門負責,統一對項目的立項、執行和結項執行全程監控。神州數碼于2001年初即建立了公司層項目監控體系并實現了對各類軟件項目的統一管理,目前該體系已經包括立項控制、狀態跟蹤、偏差控制、階段評估、過程審計和結項評估等控制環節,可以動態監控每個項目的范圍、時間、質量、成本、人力、風險等狀態,為完成項目目標、提高客戶滿意度發揮了重大作用。監控體系各控制過程如下: 

1) 立項控制。立項時需要提交《工作說明書》、《進度計劃》、《質量保證計劃》、《項目預算》、《人力資源計劃》和《風險評估表》,由項目管理部批準后執行。同時上述資料將作為跟蹤的基準。如果出現重大問題需要變更,則修改后項目計劃作為新的基準。 

2) 狀態跟蹤。項目運行中每周提交項目周報,報告變更、進度、質量、抱工單、問題和風險等內容。周報通過接口導入公司的數據庫,匯總出周報表和月報表,跟蹤每個項目的狀態。 

3) 偏差控制。當項目的運行偏差超出規定范圍時,項目管理部的監理會著手調查原因,并根據情況發出預警或要求整改。同時建立偏差跟蹤檔案,跟蹤檢查直至恢復正常。 

4) 階段評估。在里程碑對交付物進行評審,對項目的關鍵指標進行評估,對項目經理和團隊進行評價。根據評估的結果綜合考慮是否需要調整計劃和預算。 

5) 過程審計。不定期對項目組進行審計,檢查執行過程規范的情況。檢查出的過程缺陷建立跟蹤檔案,并由項目監理跟蹤改正的情況。過程缺陷作為衡量質量的一個重要指標,并直接影響項目的考核。 

6) 結項評估。項目結束時對照立項資料檢查工作的完成情況,參考工作范圍和需求的變更工作量,對項目進行綜合評價。 

過程級 

過程級是指公司的過程規范,其管理的重點是項目的執行過程,解決“如何管好一個項目”的問題。這個層次由項目組負責執行,而公司負責制定規范、培訓和審計。過程規范可以根據不同的領域、規模和項目類型有所不同,例如神州數碼的產品研發項目采用SEI所定義的SW-CMM1.1模型;對于ERP實施項目采用ERP廠商自己所定義的項目實施模型。 

過程建設對一個公司來說是最重要的也是最困難的:一方面過程規范是項目監控體系的基礎,沒有過程規范無法產生需要的度量數據;另一方面,過程規范的又往往被技術人員視為“束縛”,如果沒有高層的推動和文化的轉變,很難真正執行。 

從實際情況看,過程化建設要想取得成功,一要長期堅持、二要持續改進。以神州數碼為例,前身之一“聯想系統集成有限公司”在1998年即順利通過ISO9000認證,但只是初步建立了軟件項目的過程規范;經過了近3年持續改進,并通過不斷加強員工的“過程意識”才基本落實。之后,通過ISO9000:2000版認證、CMM評估、項目監控體系等一系列舉措,逐步實現了 “過程”在公司級受控。實事求是地講,至今過程建設仍是初見成效,與國際水平相比仍有很長的路要走。 

人員級 

人員級是指培訓體系,管理的重點是人員的效率,解決“如何做好項目中的一件事”的問題。這個層次的工作個性化非常強,可能每個項目組都不同。這個層次的工作可以分為兩個方面:一方面通過各種培訓提高個人能力,例如為開發人員設置技術和軟件工程課程,為項目經理的設置項目管理、客戶關系、員工管理等課程,還可以根據需要為個人提供有針對性培訓;另一方面,可以引入新的技術和方法、推廣新的工具軟件以提高過程能力和工作效率,并降低規范化造成的管理成本。 

項目管理體系三個層面之間的相互促進可以不斷推動體系的發展:過程規范是監控體系的基礎,但隨過程化建設的不斷深入,監控的內容會不斷深入和細化,公司對項目的控制力也會不斷增強;隨著人員經驗的積累和工具方法改進,又會不斷優化各個過程,并作為過程規范轉化為組織的能力;而過程改進的效果和人員效率變化又可以直接通過監控體系的運行指標中反映出來,作為進一步行動的依據。 

綜上所述,三層項目管理體系是從共性到個性的漸進。“項目級” 統一對時間、質量、成本等指標進行監控,監控范圍覆蓋所有類型的軟件項目; “過程級”依據不同的領域、規模和項目類型有所不同。“人員級”具有很強的個性化,依據不同項目、不同的個人和不同的工作需要有針對性地培訓人員、選擇工具/方法。通過三層的互動,可以推進體系的不斷發展。 考PMP試必須參加培訓的,否則考不了,建議廈門的就去廈門PMP培訓中心考就行了,微思有做這塊,也有考試中心。
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